Vermögenssicherung und Wertentwicklung unter gänzlich neuen Prämissen

Trauen Sie sich und machen Sie dieses Gedankenexperiment für sich selbst und Ihr Familienunternehmen - entdecken und nutzen Sie die Möglichkeiten, die das  "New Normal" bieten. 

Wir laden Sie ein Ihre Vorstellung vom "New Normal" im vertraulichen Gespräch zu testen. Sprechen Sie uns an.   

Im Gedankenexperiment stellen wir uns eine zukünftige Situation im Sommer 2021 vor. Sagen wir am Donnerstag, den 12.08.2021. Es ist Nachmittag. Das Wetter ist schön. Und wir schauen zurück auf die letzten 18 Monate, in denen Covid-19 so vieles in unserem Leben durcheinandergewirbelt hat.

Und wir fragen uns: Wie ist es heute im Vergleich zu früher, als wir von Covid-19 noch gar nichts wussten? Was hat sich verändert? Was zum Guten und was zum Schlechten? Welches Neuland haben wir betreten? Wo haben wir uns weiterentwickelt, was gibt es nicht mehr, wo haben sich die Vorzeichen umgekehrt? Welche Veränderungen haben wir in unserem Alltag und unserem Berufsleben zur Kenntnis nehmen müssen?

Uns wird bewusst: Es ist viel passiert. Jeder von uns hat neues Territorium betreten. Im Leben, in der Familie, im Freundeskreis sowie bei der Arbeit...

Der Zwang zur Veränderung hat viele operative und strategische Chancen aufgedeckt. Nun gilt es, die Möglichkeiten konsequent zu nutzen.

Wir waren letztes Jahr positiv überrascht, dass wir als Familie und unter den Gesellschaftern von Anfang Konsens hatten: Covid-19 ist kein Armageddon für unser Unternehmen und damit auch nicht für unser unternehmerisches Familienvermögen. Diese positive Grundhaltung hat es uns erleichtert, von anderen Familienunternehmen zu lernen.  

Wir haben uns operative Maßnahmen zur Krisenbekämpfung bzw. -prävention ganz genau angeschaut, wie z.B. die Umstellung beim traditionsreichen Heizungsbauer Vissmann auf Beatmungsgeräte im April 2020. Hier war eindeutig die Handschrift der übernehmenden Generation zu lesen. Viele Next-Generation Mitglieder konnten die Krise als Chance nutzen, um mehr unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. 

Was die langfristigen Krisenstrategien betrifft, haben wir auf Familienunternehmen geschaut, die in ihrer langen Geschichte schon mehrfach weltweite Krisen überstehen mussten und dabei auch unternehmerische Chancen ergriffen haben. Diese optimistische Grundhaltung und Überzeugung zu hegen und zu pflegen ist nach wie vor eine unserer wichtigsten Führungsaufgaben im Gesellschafterkreis, im Aufsichtsrat und im Vorstand. Wir haben gelernt, dass sich schwierigere Zeiten umso leichter und besser bewältigen lassen, je mehr die Mannschaft unsere Werte und Überzeugungen teilt. In diese Richtung hat sich auch unser Führungsbild verschoben: vom Steuermann vor Ort hin zu einem „Jedi“, der sich auf positive Art und Weise auch in der virtuellen Zusammenarbeit für unsere Unternehmenskultur einsetzt.

Unsere Eigenkapitalquote, die uns unsere Hausbank über viele Jahre hinweg immer als „viel zu hoch“ ankreidete, hat es uns im letzten Jahr gerade bei eben dieser Bank erleichtert, unseren Finanz- und Liquiditätsbedarf zu guten Konditionen neu zu verhandeln. Auch das hat uns darin bestärkt, immer unseren eigenen Weg zu gehen. Am Schluss kann niemand ausser uns sagen, was für uns und unser Unternehmen richtig ist. Und diese Verantwortung tragen wir gerne. In der HV im Sommer 2020 haben wir als Gesellschafter einstimmig einem Ausschüttungsverzicht für die nächsten sieben Jahre zugestimmt, ein umfangreiches Gesellschafterdarlehen bewilligt und die Gesellschafterkonten für die nächsten drei Jahre „eingefroren“. 

Überrascht war nicht nur ich, dass angesichts der Pandemie ein konstruktiver Dialog über die Vor- und Nachteile einer Kapitalbeteiligung von außen möglich wurde. Heute diskutieren wir viel offener als früher über Beteiligungsmodelle mit anderen Unternehmerfamilien. Es ist sehr erfreulich, dass wir als Gesellschafter so unserem Ziel näherkommen, mehr Vermögen aus dem unternehmerischen Risiko zu nehmen und gleichzeitig aktiv zur positiven Weiterentwicklung unseres Familienunternehmens beitragen zu können. Die finanzielle Risikotragfähigkeit und die damit verbundenen Kennzahlen haben für die Gesellschafter, die Unternehmensaufsicht und den Vorstand heute eine ganz neue Relevanz und Qualität. In der finanziellen Professionalität sehen wir auch einen der wesentlichen Vorteile aus einer externen Beteiligung. Dieser Wissenszuwachs würde u.a. durch besseres Liquiditäts- und Cash-Flow-Management einen ganz kritischen Punkt der Überlebensfähigkeit unseres Familienunternehmens stärken – ein vor der Krise undenkbarer Gedanke. 

Im Rückblick haben wir im Krisenmanagement stark von unserer Regelung in der Familienverfassung profitiert, weil wir als Gesellschafter in unserer Vermögensbildung bereits relativ unabhängig vom „treuhänderischen“ Familienvermögen waren.

Trauen Sie sich und machen Sie dieses Gedankenexperiment für sich selbst und Ihr Familienunternehmen - entdecken und nutzen Sie die Möglichkeiten, die das  "New Normal" bieten. 

Wir laden Sie ein Ihre Vorstellung vom "New Normal" im vertraulichen Gespräch zu testen. Sprechen Sie uns an.   

Martina Sandrock

Unternehmensstrategie / Veränderungsmanagement / Organisationsentwicklung

Martina war als Vorsitzende der Geschäftsführung viele Jahre in internationalen Konzerntöchtern der Konsumgüterindustrie tätig, bevor sie den Vorstandsvorsitz eines mittelständischen Familienunternehmens übernahm. Sie etablierte die Plattform “connect & innovate” zur Vernetzung von Familienunternehmen und Startups. Die Begleitung von strategischen Veränderungsprozessen, die Überarbeitung von Markenstrategien, die Verbesserung von Führungskulturen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind ihre Schwerpunkte. Seit vielen Jahren ist sie Beirätin in Familienunternehmen im B2C und B2B Bereich.

Bastian Schneider

Markenstrategie / Kommunikation / Geschäftsmodell-Innovation

Bastian unterstützt seit dem Jahr 2000 Unternehmer, Unternehmerinnen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu entwickeln. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz. Heute ist er als Chief Business Development Officer beim Brand Leadership Circle in Zug (Schweiz) auch mitverantwortlich für die Weiterentwicklung der Beratungsgruppe und den Aufbau neuer Geschäftsfelder.