Umparken zwischen Herz und Hirn

Trauen Sie sich und machen Sie dieses Gedankenexperiment für sich selbst und Ihr Familienunternehmen - entdecken und nutzen Sie die Möglichkeiten, die das  "New Normal" bieten. 

Wir laden Sie ein Ihre Vorstellung vom "New Normal" im vertraulichen Gespräch zu testen. Sprechen Sie uns an.   

Im Gedankenexperiment stellen wir uns eine zukünftige Situation im Sommer 2021 vor. Sagen wir am Donnerstag, den 12.08.2021. Es ist Nachmittag. Das Wetter ist schön. Und wir schauen zurück auf die letzten 18 Monate, in denen Covid-19 so vieles in unserem Leben durcheinandergewirbelt hat.

Und wir fragen uns: Wie ist es heute im Vergleich zu früher, als wir von Covid-19 noch gar nichts wussten? Was hat sich verändert? Was zum Guten und was zum Schlechten? Welches Neuland haben wir betreten? Wo haben wir uns weiterentwickelt, was gibt es nicht mehr, wo haben sich die Vorzeichen umgekehrt? Welche Veränderungen haben wir in unserem Alltag und unserem Berufsleben zur Kenntnis nehmen müssen?

Uns wird bewusst: Es ist viel passiert. Jeder von uns hat neues Territorium betreten. Im Leben, in der Familie, im Freundeskreis sowie bei der Arbeit...

Der Zwang zur Veränderung hat viele operative und strategische Chancen aufgedeckt. Nun gilt es, die Möglichkeiten konsequent zu nutzen.

Als nächster Punkt unserer Agenda im Aufsichtsratsmeeting steht der Paradigmenwechsel an, den wir im Verhalten der Mannschaft und insbesondere unserer Führungskräfte bis Anfang 2022 vollzogen sehen wollen: Raus aus dem Krisen-Überlebens-Modus – rein in den Zukunft-Gestalten-Modus.

Es wundert mich heute immer noch, wie schnell und konsequent wir letztes Jahr in den Notfallmodus umgeschaltet haben. Noch mehr erstaunt mich aber, wie lang und steinig der Weg zurück zu einer Arbeit jenseits des ad-hoc-Krisenmodus ist. Ständig stellen wir fest, dass Routinen, Standards, Regeln und andere Normen nicht mehr sinnvoll bzw. praktikabel sind. Unser altes Geschäftsmodell haben wir da in den letzten 12 Monaten ganz genau unter die Lupe genommen. Nicht viele Steine bleiben aufeinander, scheint mir heute.   

Diesen Paradigmenwechsel wollten wir auch durch neue, social-distancing konformen Rituale, Routinen und Symbole unterstreichen, die wir Schritt für Schritt in unserer Organisation eingeführt haben. Appelle zu jedem Schichtbeginn in der Fertigung sind dabei immer noch so tabu, wie die meisten Messen, Kongresse und andere Großevents, auf die wir früher automatisch gegangen wären. Heute beginnt der Tag mit einem virtuellen Teamfrühstück. Auch in der Fertigung nutzen jetzt alle unsere Mitarbeitenden bereitwillig ihre privaten Smartphones. Wir haben eine virtuelle Börse für Verbesserungsideen – diese können im virtuellen Ideenraum besichtigt und erklärt werden. Wir waren oft überrascht, wie konstruktiv und produktiv an der Weiterentwicklung von Ideen im virtuellen Raum gearbeitet wird. Von wegen Post-its als die Zukunft im Innovationsmanagement… 

Wunderbar finde ich es, dass ich inzwischen immer öfter von anderen Führungskräften und Mitarbeitern – auch aus anderen Standorten und Ländern – zur virtuellen Kaffeepause eingeladen werde. Hier besprechen wir immer mehr Themen „im Vorbeigehen“ wie früher an der Kaffeemaschine. 

Noch viel besser müssen wir aber noch verstehen, wie wir unsere Kundenbeziehungen auch weitgehend ohne Präsenz vor Ort auf Dauer sichern und entwickeln können. Virtuelle Design Thinking Workshops, virtuelle Begehungen der Fabrik mit dem Kunden, Produkterprobungen zeitgleich bei Kunde und Lieferanten mit virtueller Begleitung sind da nur einige Beispiele für unser Bestreben, hohe Kundennähe trotz hoher räumlicher Distanz aufrecht zu erhalten. Wir lernen ständig dazu, virtuell Vertrauen aufzubauen und es zu hegen und zu pflegen. Und einen grossen Vorteil der Virtualisierung haben wir auch schätzen gelernt: Ohne Reiseaufwand können Termine viel schneller angesetzt werden; die Teilnehmer sich viel schneller verfügbar. 

Die Investitionen in die dazu erforderliche Infrastruktur wie auch die Fähigkeiten unserer Mannschaft erscheinen nach wie vor wesentlich sinnvoller, als Reiseveranstalter und Luftfahrtunternehmen mit ihrer miesen CO2-Bilanz wieder groß zu machen. Vor diesem Hintergrund haben wir lange und intensiv diskutiert, wie wir mittelfristig mit den betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der Krise umgehen wollen. Wir haben uns dabei auch nochmal ganz genau angesehen, ob wir letztes Jahr im September unsere Reise-, Messe und Veranstaltungsbudgets im Sinne unserer Kundenbeziehung klug umgeschichtet haben. 

Etwas frustriert bin ich gerade, dass wir seit einem halben Jahr über die Anpassungen unserer Mitarbeiter-Journeys diskutieren – und wie schwer wir uns dabei tun, die umfangreichen Anpassungsmaßnahmen freizugeben und umzusetzen. Dennoch haben wir unsere Arbeitszeitmodelle in Produktion und Verwaltung in den letzten 12 Monaten wahrscheinlich stärker umgestellt, als in den 10 Jahren davor. 

Gerade bei der Gewinnung neuer Fach- und Führungskräfte bemerken wir, dass wir als typischer „Hidden Champion“ aus der Provinz immer besser darin werden, unseren Standortnachteil gegenüber Metropolregionen zu verringern. Unsere Attraktivität als Arbeitgeber entwickelt sich sehr positiv. Wie übrigens auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die uns früher immer schwergefallen ist. Die altbackene Silo-Denke von Früher konnten wir ablegen. Der lang nur beschworene Teamgedanke ist jetzt auch im täglichen Arbeitsalltag angekommen. Dazu hat sicherlich auch die Einführung von „micro-feedbacks“ beigetragen, die wir schon drei Monate nach Beginn des Shutdowns zum Abschluss jeder Web-Konferenz oder Telko eingeführt haben. Diese Datenbasis nutzen wir seitdem ganz konsequent, um als Führungskräfte unsere Feedback- und Entwicklungsgespräche vorzubereiten. Der Entwicklungsschub, den wir hier in den letzten 12 Monaten bei Qualität und Tiefgang gemacht haben, ist beachtlich.  

Der professionelle Einsatz dieser Beurteilungsdaten und der Umgang mit der daraus resultierenden Leistungstransparenz stellt aktuell aber noch eine der größten Herausforderungen für unsere Führungskräfte dar. Bis zum Jahresende dürften jedoch alle von ihnen ihr individuelles Coaching-Programm absolviert haben. Hervorragend finde ich dabei, wie es sich bei ihnen zunehmend durchsetzt, als Botschafter, Hüter und Sherpa unserer Wertebasis zu agieren. Viele tragen die lebendige Diskussion aus den Kader-Meetings auch in ihre Teams weiter und sind dabei sehr engagiert, ihren Teil zum Wohl des Unternehmens als großes Ganzes beizutragen. Schön ist auch, dass wir politische Spielchen oder Silo-Kämpfe zwischen einzelnen Abteilungen schon länger nicht mehr über uns ergehen lassen mussten.

Trauen Sie sich und machen Sie dieses Gedankenexperiment für sich selbst und Ihr Familienunternehmen - entdecken und nutzen Sie die Möglichkeiten, die das  "New Normal" bieten. 

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Martina Sandrock

Unternehmensstrategie / Veränderungsmanagement / Organisationsentwicklung

Martina war als Vorsitzende der Geschäftsführung viele Jahre in internationalen Konzerntöchtern der Konsumgüterindustrie tätig, bevor sie den Vorstandsvorsitz eines mittelständischen Familienunternehmens übernahm. Sie etablierte die Plattform “connect & innovate” zur Vernetzung von Familienunternehmen und Startups. Die Begleitung von strategischen Veränderungsprozessen, die Überarbeitung von Markenstrategien, die Verbesserung von Führungskulturen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind ihre Schwerpunkte. Seit vielen Jahren ist sie Beirätin in Familienunternehmen im B2C und B2B Bereich.

Bastian Schneider

Markenstrategie / Kommunikation / Geschäftsmodell-Innovation

Bastian unterstützt seit dem Jahr 2000 Unternehmer, Unternehmerinnen und Management-Teams dabei, ihre Marken von innen zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu entwickeln. In mehr als 30 Branchen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz. Heute ist er als Chief Business Development Officer beim Brand Leadership Circle in Zug (Schweiz) auch mitverantwortlich für die Weiterentwicklung der Beratungsgruppe und den Aufbau neuer Geschäftsfelder.